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阿安皮公司具有一百多年的歷史,可謂百年老店。
阿安皮希望“老樹開新花”。他們實行廉價營銷戰略,使銷售額增
加8億美元。但令人想不通的是,公司仍然出現巨額赤字。
阿安皮在自己發動的廉價商戰中交出了高額的學費。錯在哪里?
1859年,喬治·享廷頓·哈特福德26歲。當時,紐約市的茶葉售價
為每磅1美元。哈特福德說服了他的雇主喬治·吉爾曼,開設了茶葉
商店,并通過裁減經紀人,把售價降低到每磅30美分。他們在商店中逐
漸增加了各種咖啡和香料,又添加了許多日用百貨。更多這樣的商店被
他們開設起來了。到1869年,發展了11家。這一年,他們創立了阿安皮
公司。
為了使這些商店薄利多銷,1912年,阿安皮公司采用一項重大革新
措施:現購自運。隨后,種經濟商店以每3天開1家的速度迅猛發展
起來。到1930年,這種商店已增加到19422家,年銷售額10億美元。
1930年,超級市場開始興起,深深地影響了阿安皮公司和其他食品連鎖
商店的經營。與那時通常的雜貨店相比,超級市場最明顯的特點是:顧
客自選商品,并且商場附近有寬敞的免費停車場。由于營業費用降低,
超級市場內的商品售價比連鎖商店的售價要低。誘人的超級市場雨后春
筍般的出現。
阿安皮公司直到1937年才開始應對這種新的挑戰。但當時,超級市
場已開始在市場上占統治地位。阿安皮公司花了6年時間向超級市場經營
方式轉化。在這一過程中,它把自己好幾千家沒有盈利的小商店都砍掉
了。作為當年美國最大的超級市場連鎖店,阿安皮公司逐漸發現它的地
位受到了塞弗韋聯營商店之類競爭對手的嚴重威脅。特別是在1970年,
阿安皮公司的處境尤為不妙。分析人士認為,阿安皮公司決策上有
失誤,又不愿主動變革,導致業績停滯不前。
多年來,阿安皮公司一直采取這樣的策略:不建立較大的購物
中心,只經營獨立式的街道商店。這樣做的主要理由除了不愿支付購物
中心所需要的高額租金之外,也有強烈的優勢意識:阿安皮公司家大業
大,不論其商店位置如何,都能吸引顧客。公司的決策部門對于開設被
普遍歡迎的大商場一直舉棋不定。
此外,阿安皮公司過于忽略商店的維修和顧客服務工作。許多商店
破敗不堪,光線昏暗;商品陳列雜亂無章;人手不足,顧客結賬得排長
隊。骯臟、昏暗、不合時尚,是人們對阿安皮公司產生的印象。對一家
百年老店來說,這是非常危險的。
1971年,阿安皮公司銷售量不再增長,利潤有所下降。59歲公司
新任董事長兼總經理凱恩在1972年初做出一項決定:把公司的連鎖商店
改為超級廉價商店。“現在,我們必須給這個公司注入生機。”凱
恩說,“我們的新政策主要是依靠銷售量,銷售量必須以噸來計算。”
凱恩決心打破公司因循守舊、裹足不前的惰性,迎來阿安皮的新生。
一夜之間,阿安皮設在全國各大城市的商店都改頭換面:一種叫做
“經濟發源地”的廉價商店。這些商店雖沒有重新建造,卻有兩方面的
重大變化:一方面,商品的種類減少了。阿安皮公司的商品種類通常有
11000種,現在,廉價商店中減少到8000種左右。另一方面,90%的商品
價格降低了。盡管有些商品只降低了幾分錢,然而這對毛利潤只有20%
左右的食品雜貨銷售業來說,并非無關痛庠。
廉價商店換用了大量的新招牌、新標志。他們利用報紙和廣播、電
視等媒介,大肆宣傳阿安皮公司的食品價格低于其他商家。
阿安皮銷售商店中的商品價格究竟降低了多少呢?以利潤為例:大
多數超級市場的利潤率為20—22%左右;廉價商店的利潤率卻在9—13%
之間。阿安皮公司的新策略看起來收到了成效:銷售量增加了。但一些
商界有識之士卻對阿安皮這種不顧利潤的做法深表憂慮。阿安皮公司采
取的這種富于攻擊性的削價政策,引起了整個商業界的關注,競爭者不
會熟視無睹,報復是難免的。
一家名叫“潘特雷·普萊德”的連鎖商店,建議顧客把阿安皮公司
的削價廣告帶來,聲稱自己要在商品價格上與阿安皮比比高低。各商店
都開始大幅削價。這場銷售戰在各地展開。
當許多連鎖商店通過價格策略與阿安皮公司決一雌雄之時,另一些
連鎖店另辟蹊徑:延長營業時間和出售非食品商品。
有些競爭對手改為晝夜服務,每天營業24個小時,當然,其意圖是要
在阿安皮公司的商店閉門之后吸引顧客。為了增加利潤,更多的超級市
場開始銷售非食品商品,并從中獲得了較高的利潤。
1972年8月,阿安皮公司的4200家商店中,已有3700家采取了廉價
銷售的經營方式,其余商店幾乎都瀕臨倒閉。
廉價戰之初,阿安皮公司在銷售上獲得了收益,達8億美元。
但是,公司也蒙受了5130萬美元的高額虧損,成為公司歷史上最嚴重的
虧損。1972年及隨后兩年,阿安皮公司扭轉了銷售額和市場份額下降的
頹勢,但代價太高了。美國最大食品零售公司的寶位也被塞弗韋連鎖商
店奪走。
在廉價戰開始之前,阿安皮公司的管理人員并非沒有預料到會有嚴
重損失。 但他們過于自信,以為以阿安皮雄厚的實力,足以使廉價政
策堅持到公司經營柳暗花明的那一天。他們期望到1972年底,隨著銷售
量擴大和市場份額的提高,公司會重新贏利。
一個意料之外的情況出現了:食品價格開始暴漲,緊隨著阿安皮開
始執行新的價格策略。到1973年2月,消費價格指數比1972年提高了
3.9%,全部食品價格都不同程度地提高了。
由于食品價格提高,大股東為減少虧損而施加的壓力,加上被其他
公司并購的危險,使阿安皮公司陷入空前危機之中。出于無奈,公司不
得不提高物價,結束了降價經營策略。具有諷刺意味的是: 1973
年初,廉價戰雖已告結束,阿安皮廉價商店的招牌和廣告卻還隨處
可見。盡管阿安皮公司停止了價格戰,但在一些消費者心 中,它仍是
銷售廉價商品的公司。那些想買廉價商品而光顧阿安皮商店的顧客大為
失望。阿安皮廉價營銷的策略以失敗收場。除造成5130萬美元的損失以
外,沒有產生任何好的效果。公司元氣大傷。到1974年,盡管營業額近
69億美元,公司仍蒙受了1.5億多美元的損失。
1974年12月,阿安皮公司開始了世界零售業發展史上規模最大的減
裁活動之一,公司下屬的3500家商店關閉了1/3,資產注銷達兩億美元
左右,極大地挫傷了雇員們的積極性。砍掉那些規模小、入不敷出的商
店以后,阿安皮仿效塞弗韋連鎖店及其他營銷有方的連鎖店,開辦了大
商場,開始經銷利潤高的非食品商品,并使商品種類多樣化。
廉價戰的失敗,成為阿安皮公司歷史上永遠的痛。
啟示:
該變不變是遲鈍,不該變而變是愚蠢。
變與不變,究竟該如何把握個中玄妙?有個詞是“權變”,也就是
說,變化要講究權衡之道。變化之前,先權衡自己,權衡對手,權衡環
境。
不仔細考量自己的優、劣勢,不深入問題的本質,匆忙間盲目抓住
一根救命稻草,變出了常道,失敗難免。
何為常道?是為事物運行的基本規律。從心所欲,但不能逾矩。
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打分
敗者為王
本書講述了各大知名企業的錯誤決策及我們從中得到的啟示,從中我們可以了解到,失敗能讓我們認識到更多,所以敗者亦為王……

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